Le coaching à travers le prisme du fondateur

C'est un fait bien connu, il n'est pas facile d'être un fondateur. Vous naviguez dans l'inconnu et, souvent, les seules personnes qui comprennent vraiment ce que vous vivez sont d'autres fondateurs. Avouons-le, créer une entreprise est effrayant. Et lorsque vous le faites, il y a des attentes et des hypothèses sur ce à quoi cela va ressembler, et sur la façon dont vous allez changer le monde.

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Dans les montagnes russes qu'est la vie d'une startup, les fondateurs mettent tout en jeu pour faire de leur vision une réalité. Ils s'efforcent d'aller de l'avant en trouvant des moyens de faire en sorte que chaque dollar compte afin d'éviter la situation redoutée de "manque de marge de manœuvre". Du côté positif : décrocher son premier client, embaucher son premier employé prêt à franchir le pas, remporter un concours de présentation ou obtenir un accord de financement (term sheet).

Tout cela pour dire que le voyage peut être très solitaire. Parfois, en tant que fondateurs, nous ne savons pas ce que nous ne savons pas et nous acceptons le soutien et les conseils qui nous parviennent. Avec le temps, nous apprenons à mieux gérer ces conseils. En fin de compte, en tant que fondateur, vous êtes le principal investisseur dans votre entreprise, et vous voulez vous assurer que vous vous concentrez sur des progrès significatifs (au lieu d'être simplement "occupé").

C'est une fierté pour notre équipe que tous les Startup Coaches de Propel soient des fondateurs, comme la plupart des autres membres de notre équipe. Nous pouvons comprendre les montagnes russes et aider à distiller l'inondation et le conflit du "coup du lapin du mentor" - la surabondance de conseils et de décisions à prendre.

Nous vous proposons quelques exemples de décisions difficiles ainsi que des idées clés tirées de l'expérience de nos coachs en tant que fondateurs :

Coach Kyle était propriétaire et cofondateur d'un restaurant qui s'est étendu à cinq établissements. L'une de ses décisions les plus difficiles a été de commencer. Il savait qu'il prenait un risque important en se lançant dans un secteur nouveau et bien saturé, mais il a validé l'opportunité client et s'est jeté à l'eau. En ce qui concerne ses idées et ses apprentissages, il a appris à comprendre les indicateurs clés de performance de son entreprise et la manière dont ils influençaient les opérations. Il est devenu obsédé par la planification opérationnelle et a appris à tout chronométrer à la seconde près. S'il savait combien de temps il fallait pour faire quelque chose, il connaissait sa base de référence et savait à la volée si les choses étaient rapides ou lentes, ce qui était particulièrement important étant donné qu'environ 50 % de l'activité se déroulait dans un créneau de 90 minutes. La compréhension des indicateurs clés de performance a facilité la planification, ce qui a contribué à la satisfaction et à la fidélisation des clients. Sa principale conclusion est qu'il faut s'efforcer de mettre en place des indicateurs de performance centrés sur le client, ainsi que des indicateurs opérationnels.

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Angela, notre directrice des opérations, dirigeait une entreprise de vente au détail de produits artisanaux. Pour elle, la décision la plus difficile à prendre a été d'admettre qu'il était temps de fermer l'entreprise et d'informer le personnel qui l'avait soutenue que l'activité ne se poursuivrait pas. Après réflexion, la première chose qu'elle a apprise est que l'échec ne vous définit pas. Devenir entrepreneur était effrayant et comportait des risques, mais elle aimait cela. Il lui a fallu beaucoup de temps pour se rendre compte que l'échec de l'entreprise n'était pas le résultat direct de ce qu'elle avait fait et que, parfois, les circonstances et le moment jouent un rôle important dans la réussite d'une entreprise.

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Pour ma part, j'ai réalisé très tôt dans mon entreprise que je n'avais pas assez exploré les clients et que j'avais trop construit notre produit. Une validation plus poussée de la part des clients avant la construction du produit aurait rendu le chemin vers la valeur client et les revenus, ainsi que la collecte de fonds, beaucoup plus facile. La deuxième expérience difficile a été de communiquer la nouvelle dévastatrice de l'échec de notre tour de table, cinq jours avant que l'argent ne soit versé sur le compte bancaire, ce qui signifiait que nous n'avions plus du tout de liquidités. J'ai reçu des conseils contradictoires quant à la nécessité d'en informer l'équipe immédiatement ou non. Certains m'ont conseillé d'attendre le dernier jour. J'ai préféré affronter la nouvelle de face. Alors que je m'attendais à ce que certains membres de l'équipe s'en aillent, ils ont demandé à rester, ce dont je leur serai éternellement reconnaissante. J'ai surtout appris qu'il était important, en tant que fondateur et dirigeant, de gérer la communication avec respect et intégrité, qu'elle soit positive ou négative (et de ne pas se réjouir avant que l'argent ne soit à la banque).

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Pour le coach Richard, qui a été un entrepreneur en série, les défis qu'il a dû relever concernaient les personnes. Richard avait recruté un membre clé de son équipe, qui a travaillé pour lui pendant plusieurs années, avant de démissionner brusquement. Richard ne l'a pas vu venir et il lui a fallu quelques semaines pour s'en remettre, tant sur le plan personnel que professionnel. Une autre expérience difficile a été de se faire licencier en tant que PDG ! Cela s'est produit deux fois - la première fois avec respect, la seconde sans professionnalisme. Mais en fait, cela a permis à la fois de forger le caractère et de tirer d'intenses enseignements. La première chose que Richard a apprise, c'est que diriger une startup en phase de démarrage sera plus difficile et plus éprouvant sur le plan personnel qu'on ne peut l'imaginer. Il faut s'attendre à de nombreux revers. Mais si vous êtes prêt à endurer la "douleur du leadership", vous en retirerez une croissance significative qui portera vos compétences en matière de leadership à un niveau supérieur.

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En tant que coachs de startups, nous nous appuyons sur nos expériences pour mieux soutenir nos fondateurs. Nous pouvons comprendre à quel point le chemin est difficile et qu'il n'existe pas d'approche unique pour valider, faire pivoter, faire croître ou développer une entreprise. En tant que fondateurs, et en tant qu'accompagnateurs, nous vérifions en permanence les angles morts et testons les hypothèses. Comme Chris Neumann l'a récemment indiqué, il existe une différence entre "l'expérience et l'expertise". Bien que les deux soient importantes, l'expérience et l'expertise ne sont pas interchangeables.